来看看一个全球500强企业大中华区销售总监一天的工作安排：

 

早上9点到公司签到，开始阅读邮件，回复邮件；

11点，审阅员工A上周递交的终端客户活动合作方案；

下午1点，开始准备2点钟的会议，搜集资料，整理方案；

下午2点，与同级别管理人员一同参加领导召开的会议；

下午3点，与员工A探讨活动方案修改建议；

下午4点，找个安静的会议室，集中精力审阅员工B提交的调查报告；

下午5点，阅读员工C发送的竞争对手信息和市场信息报告；

下午5点半，看员工D的宣传设计方案；

下午6点，查看员工E、F在上海、广州等地的业务推广方案……

晚上8点，还在加班，因为手头的事务还没处理完，带回家继续。通常，还会选择周六、周日在家加班。这个销售经理满脑子想的都是如何完善合作方案，如何避免数据错误，如何让推广方案更完美。他的时间似乎永远都不够用，手头上永远都有做不完的工作。

 

能够看出，该总监所做的很多事本来都是应该由其员工去完成的，或者应该交给员工去完成的，但他却大包大揽，终日忙得不亦乐乎，但效率似乎并不高。

 

比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，该理论用来比喻的是责任和事务在管理者和员工之间的转移。

“猴子”也就是分配给员工的工作，原本在员工的背上，但管理者在听员工汇报、替他们拿主意出方案的时候，不知不觉中将“猴子”转移到了自己的背上，于是管理者便开始充当下属的角色，去帮助他们完成任务，甚至，下属反而变成了监督者，他们不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”

 

比尔翁肯的这种理论恰恰反映了当前企业组织的一种常见现象：高层在做中层的事，中层在做基层的事，基层管理者在做员工的事，管理者忙得不可开交，而员工却无事可做，甚至还对上级的工作“品头论足”。

这些问题出现的根源在于：管理者总是事必躬亲，不会适度授权，任务无论大小多少都往自己一个人身上扛，不知道分配任务给员工。其最终的下场很可能就是：一个人累死在“战场”上，下属还会指着他叫他“傻子”。

所以当你在工作中忙得晕头转向的时候，请停下来反思一下，你是不是陷入了“自己太过忙碌，员工太过清闲”的恶性循环之中，你是不是不知道授权为何物。

在那些不善于授权的管理者当中，往往有着多重认识上的误区：

第一，怀疑员工的能力。有不少自以为是的管理者，总是不相信员工的能力，他们担心员工并不具有完全地自由运用权力和制定正确决策的能力，觉得与其授权，还不如亲自解决。或许，在员工中间确实存在这种现象，但是，你要知道，每个人的能力都是在工作实践中锻炼出来的，没有哪个人的能力是与生俱来的，包括管理者本人。

第二，不愿培养员工。有些管理者认为管理员工是自己的工作，但培养员工并不是自己职责范围之内的事，所以没有必要在这方面殚精竭虑。实际上，建立一支学习型、高素质的员工队伍正是管理者的重要职责。

第三，认为员工不想承担责任。在管理者的眼里，大多数员工都习惯于在管理者的命令下工作，大部分的权力和责任也都是由管理者拥有和承担的。一旦员工需要为自己的行为承担责任时，他们就可能会担心员工是否需要为其所犯的错误也承担责任。正是在这种想当然的判断下，所以管理者不愿意去授权。

第四，拒绝和员工分享权力。这里主要是指那些权欲非常强烈的管理者，他们不愿与下属分享权力，喜欢紧紧地控制着下属，认为只有这样才能树立自己的权威。

第五，担心下属会出错。这种担心其实也是正常的，因为不少员工没有经验或者能力欠佳。但这一理由并不能成为不对员工进行授权的借口，管理者一定要允许员工犯错误，如果不允许犯错误，实际上也不会有什么授权。

第六，害怕承担风险。授权显然是有风险的，管理者把某项工作授权给员工去完成，如果做不好，第一责任人显然将是管理者，因为他不能推卸责任说“我已经授权给员工了”，事实上，授权并不一定意味着风险，而且即使有，管理者也有义务去承担这种风险。

第七，喜欢事必躬亲。这种喜欢事必躬亲的管理者往往有着强烈的完美主义倾向，他们总是认为员工的工作不够完美，并认为只有自己对所有的事情看得很清楚，只有自己才有可能高效地处理问题。

其实，员工没你想象的那么差，而你自己也可能远没有你意识中的那么完美。所以，对于不善于授权的管理者来说，首先要扭转自己的观念。只有充分授权，你才能实现抓大放小，才能进行高效管理，同时也能给员工一个证明他们自己的机会和舞台，将他们的执行潜力发挥出来。

除了授权，管理者将“猴子”转移给下属的办法还有：

第一，在力所能及的范围内，让下属自己去想办法，做决定。

第二，打消下属负面的“依赖”思维，出了问题自己去解决。

第三，让下属学会分析问题、全面思考问题的能力。

第四，激发下属的行动力，让他们尝到工作业绩所带来的信心和成就感。

 

执行笔记

通过猴子管理法则，你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”，专注管理和领导职能，做好指导、监控和关键流程把关，其余的该放手的就放手。

 

激励员工玩命去执行

 

德鲁克在《管理未来》中指出：“管理者的终极任务就是要引导出员工的工作热情和希望。”

在德鲁克眼里，管理者承担着激励员工的使命，必须想方设法激发出员工的工作激情，使之心甘情愿为实现组织目标而奋斗。

工作热忱和主动性是一种具有矢量性的精神力量，是人们奋斗的源动力。实践证明，卓有成效的人，都是对工作怀有满腔热忱的人。

如何调动组织成员的工作热忱？激励，是一种重要的途径与方法。那么，怎样用激励来调动组织成员的工作热忱呢？

 

耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯·埃尔在接受美国《商业周刊》采访时强调，“领导者要把激情传递给组织的每一个成员，可利用两种力量，一种是恐惧，表现在担心，如害怕失去事业、爱情和家庭；一种是诱惑，表现在对美好愿景的向往上。这是行为发生改变的两种动力。如果一个人不能因为诱因产生激情，那就用恐惧，使他被动地产生激情，并传递激情。领导者要学会磨塑，用语言来塑造组织成员的思想，用故事来改造组织成员的思维，小品就是用语言来徐徐诱导你进入它的状态。但前提是，领导者本人必须是个有激情的人。”

 

不错，要让员工有激情，管理者要先有激情，做一名激情式领导，才能带动下属的激情。

1.要有激情式的领导

激情式领导的一个最重要特征，是他深知“要先激励别人当先激励自己”的道理，他懂得随时鞭策、砥砺自己，控制自己的情绪，为人表率。若不懂得如何激励自己，你就很难成为成功的激情传递者。

领导者要使自己充满激情，就是要以能够令人吃惊的效果来吸引你的员工的注意力。充满激情意味着领导要能够吸引人的五官感觉——要让人能看到、听到、感觉到自己的存在。

第一，不断地自我否定。如果领导者不能不断地否定自我的话，就很难有动力去做很激情的事情。

第二，激情式领导者要做的不单单是自己的领导方式充满激情，更重要的是要让领导者的激情传递给他的团队，激发出团队的激情。

第三，激情有时也需要冷处理，耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯·埃尔在回答迈克尔·戴尔的问题时强调：“当领导者以充满激情的语言与行为激活了团队以后，这段激情就可以持续一段时间。当进入正规化以后，需要冷处理一下。过一段时间以后，他又会和先前一样沉闷，又需要注入激情。”

第四，建立起信任感。杰克·韦尔奇直言：“……还要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情。领导者在员工当中建立起信任感，因为传统的做法是，任何一个新任总经理做的第一件事，是人事变动，所有的高层，最担心的是被这个洗牌给洗出去。我对他们说，你们一定会很困惑，一定很彷徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来6个月当中，我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”经过这一步，大家对他的信任感加强起来。

第五，激情可以赢得珍贵的成长和发展机会。做任何事情，激情是第一位的。凭借激情，你不仅可以释放出潜在的巨大能量，而且还可以发展出一种坚强的个性；凭借激情，你可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力，培养自己对事业的狂热追求；凭借激情，你可以感染周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系；凭借激情，你可以得到晋升和成长的机会。

2.要有充满激情的员工

管理是一门艺术，将激情传达给员工同样要讲求艺术。在传达激情的过程中，急于求成是不可取的，一定要坚持有序地注入。就像给花卉浇水一样，你不能将一桶水一下子全部浇光，而应该一点一点地喷洒，叶片、根茎都要浇到，这样才有利于作物的生长。激情也是一样，只有有序地注入，才能被员工吸收，才能真正发展成为公司前进的动力。

将激情传递给员工，首先你要明白怎样的员工才算得上有激情的员工。摩托罗拉公司的“激情5E法则”，直接诠释了员工激情的表现：

Envision：对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬（激情的动力）；

Energy：要有创造力，并且灵活地适应各种变化，具有凝聚力，带领团队共同进步（激情的创造力）；

Execution：不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性（激情的表现力）；

Edge：有判断力、是非分明、敢于并且能做出正确的决定（激情的果敢判断力）；

Ethics：品行端正、诚实、值得信任、尊重他人、具有合作精神（激情的道德力）。

摩托罗拉公司为激情员工的画像只是一种理想中的员工，现实中的员工则往往存在着与这种理想状态相抵触的诸多“不和谐”现象，要想你的员工都达到这种充满激情的理想状态，就要帮助员工消除那些“不和谐”的因素，它们主要是指：

第一，工作倦怠感。所谓工作倦怠感，是指人们在紧张与忙碌的日常生活及工作过程中，生活上的以及工作中的情绪感受会随着大环境的变动，而呈现出一种身心紧张或调试不当的负面感受。

员工的工作倦怠感主要表现在：多多少少流露出忧郁的神情；整天觉得无聊、发闷；对工作场所觉得索然无味；觉得工作很不顺手。

要消除员工的工作倦怠感，管理者可以从以下几个方面入手：

①重新进行岗位描述，明确员工的工作职责，帮助员工设立工作目标，并为他们进行合理的职业规划。

②实行部门内轮岗制度，通过改变员工的工作内容、工作量和工作方式来为员工带来新鲜感。

③让工作内容更加丰富，对一些不能够进行轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来提升员工的工作热情。

第二，安于现状，不思进取。安于现状、不思进取的员工是很难产生工作激情的，要消除这种负面情绪，管理者要做的工作有：加强员工的使命感、责任感和抱负感，让他们始终处于一种居安思危的状态中；为员工提出切实可行的目标，这其中既包括长期目标、大目标，也包括中短期目标和小目标；在部门内部、员工中间培育竞争意识。

第三，没有持之以恒的决心，动辄放弃。轻易放弃最容易挫伤激情，也无助于伟大事业的达成。荀子曰：“骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。”人的成功也一样，在于坚持不懈，在于持之以恒。

第四，对工作敷衍了事。习惯敷衍了事的员工是与激情无缘的，他们无法把工作当做一种乐趣，只是当做一种不得不接受的苦役，在工作中通常会缺乏激情。

对于敷衍了事的员工，应着重培养他们认真、负责的工作态度，在工作中尽善尽美，尽自己最大的努力。在日本，有一句这样的俗语：“先尽人事，后待天命。”在工作中，应要求每个员工尽自己最大的努力，去认真对待自己的每一项工作，能做到最好，就不能允许自己只做到一般；能完成100%，就不能只完成99%，能尽到100%的心，就不要只尽到99%的心。

第五，工作拖延。拖延是激情的大敌，它有很多外在的伪装——懒惰、漠不关心、健忘、得过且过——但这种伪装的后面通常有一种情绪：畏惧工作。畏惧导致拖延，而拖延则会导致更深的畏惧情绪。

对于习惯拖延的员工，应让他们养成把握当下、立即行动的习惯。要让他们明白，职场就是战场，工作如同战斗。要想立于不败之地，培养个人激情，打造持久的竞争力，就必须摒弃拖延的恶习，养成“日事日清”、立即执行的良好习惯。

 

执行力笔记

韦尔奇在接受《华尔街日报》采访时强调：“优秀领导者需要怎样的素质呢？优秀的领导者必须具备五种特征：旺盛的精力，激励他人，敏锐与深刻的洞察力，执行能力，激情似火。”领导者就是要将自己的旺盛精力和似火的激情传达给员工，点燃他们的执行热情，达成组织目标。

 

自我管理时代到来

 

著名的西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司在员工管理上自然有自己的真知灼见，他们把员工的全面职业培训和继续教育列入公司战略发展规划中，并严格按计划加以实施。西门子公司所做的并非只有这些，他们还把很大一部分注意力放在激发员工的学习愿望、营造环境让员工承担责任上，并注意让员工在创造性的工作中体会到成就感，另外，公司还要求管理者要引导员工提高自我管理能力，以便能和公司一起成长。

 

每一个人都是自己的领导者，要做一名成功的执行者，首先必须先学会领导自己，主宰自己。这样的员工能够做到自动自发，是企业所器重的执行能手，假以时日，也必将会成为企业的栋梁。

 

每个人的内心深处都是抗拒被控制、被管理的。因为人是有感情、有思想的，不应被当做机器来对待。人们只有执著、关注自己的工作，学习时才能够获得积极的结果。每一个员工都有一种参与的愿望，当他们感觉到被欣赏、被尊重时，就会从内心焕发出热情。

 

让员工进行自我管理的意义就在于，让他们的观念实现由“为领导执行”“为领导工作”到“为自己执行”“为自己工作”的转变。

 

要实现员工的自主管理，相对地就需要管理者主动“后退”一步，适当地进行“无为而治”。

 

1.让自己无用，让团队有用

 

一个优秀的管理者，不在于他会不会做具体的事务，而在于他有能力发动别人做事，在于能做到四两拨千斤。

 

迈克尔·戴尔开始创业时，还在大学读书，在作息时间上习惯晚睡晚起。所以公司刚开始运作时，每天必须早起对戴尔来说就成了一件很痛苦的事情。而戴尔又是唯一一个有公司钥匙的人，所以每次只要他睡过头，等他走到公司附近时，远远的就会看到二三十个等待上班的员工在门口闲晃，等着戴尔来开门。

由于经常迟到，导致戴尔公司刚成立时，很少在九点半以前开门。后来，逐渐提早到九点。到最后，公司终于改成八点上班，而戴尔也开始把钥匙交给了别人。

对戴尔来说，要交出去的，显然还不止是大门的钥匙。
有一次，戴尔正在办公室忙着解决一个复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说他的硬币被可乐贩卖机吃掉了。戴尔有些不满，反问他：“这种事为什么要告诉我？”员工说：“因为贩卖机的钥匙是你保管的。”那一刻，戴尔才知道，应该把自动贩卖机的钥匙交给别人保管。

 

戴尔的经历给我们的启示是：你也应该适时将钥匙一一交给员工，让他们自己去打开工作中遇到的每一把“锁”，而不能总是替他们保存，握住不放，甚至每次都是亲自去帮他们打开，这样才能让他们真正实现自我管理。

 

2.自主管理需要制度保障

 

自主管理绝不是不要制度，更不是“自由管理”。制度管理是基础，企业的规章制度是团队各项生产经营活动的基本保证，当团队成员在经历了严格的制度管理阶段后，各项管理才能从无序状态走向有序状态。

 

当各项制度内涵被团队员工认可并自觉遵守，便可向自主管理阶段迈进。在自主管理中将以往制度下的监督命令变为员工的自觉认识和认真执行，通过有效的激励和引导，进一步调动员工的学习力、积极性和创造性，激发员工的潜能，变传统的“自上而下”的管理方式为“自下而上”的管理模式。也就是说，先要通过“制度管理”的必然王国，再向“自主管理”的自由王国迈进。它是一个循序渐进的过程，是一个从量变到质变的飞跃。

 

3.无为而治的前提

 

无为而治并非什么都不做，而是要在遵循企业制度，尊重人的个性的前提下，有所为有所不为；而且，在无为的背后，一定要具备如下要件，否则不可妄谈无为。

 

第一，建立系统化、规范化、制度化、科学化的团队运作体系，建立规范化的企业制度和标准化的企业工作流程，实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励团队成员。确保团队中每个人都有自己的目标，以及配套的绩效考核措施，以实行目标管理。要让所有员工都知道该做什么，不该做什么，应该怎么做。建立企业各项流程和标准，按章办事，而不是各自为政，盲冲盲打。科学化的运作体系是团队高效运行的基础，否则，无为而治，将会导致团队变成一盘散沙。

 

第二，有强有力的领导者。团队的高速运转，80%靠制度体系推动，20%靠卓越领导者的领导力来拉动，如此推拉结合，方可形成合力，团队才会拧成一股绳。高绩效的团队领导者既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期目标，又要具备非常强的执行力，把组织、团队制定的目标落实到位，才会有好的结果。领导者还要善于发挥自己的影响力，要会激励下属，辅导下属，又要会有效地授权，把下属的潜能发挥至极致，带领大家快速高效地实现团队的目标。

 

第三，建构良好的团队文化，用积极向上的文化、理念来凝聚员工的行为。在团队运行的过程中，要善于总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等。进而通过组织活动、制度等形式灌输和传播给团队内外的公众、员工，形成一种健康的、积极向上的氛围，让员工不单单为一份薪资而工作，而是工作得开心，生活得愉快。这样才更加人性化，团队才能更具凝聚力、向心力，进而留住员工的心，使团队与员工能长期永存，共同发展，永续经营。

 

4.自主管理的PDCA循环法

自我管理在500强企业是很重要的话题，管理者不可能做到时时刻刻监督下属，如何让员工实现自主工作，在工作中自动改进，PDCA的工作管理循环是一种不错的方法：

 

P——Plan：制订每天的目标与计划；

 

D——Do：完成当天的工作任务；

 

C——Check：对工作过程的检查与每天总结；

 

A——Action：处理工作偏差，对成果进行量化，制订新的目标计划。

 

执行力笔记

领导力大师麦克斯威尔以以下三点来说明领导自我是多么重要：如果我不能领导自己，别人就不会跟随我；如果我不能领导自己，别人就不会尊重我；如果我不能领导自己，别人就不会与我合作。自我领导、自我管理、自动自发，是企业组织每个成员都需要掌握的一项技能。