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一个部门经理之所以应该得到高薪，并不是因为他能够完全按照上级下达的明确指令办事，而是因为他负有主动优化部门绩效指标、主动创造部门附加价值的责任。如果一个企业高管层把部门经理们的绝大部分薪金固定下来，变成固定成本，而不是与部门绩效管理水平挂钩，那么，这个企业的部门绩效指标就难以出现快速增长，成本管理工作也很难取得成效。

公司绩效评价指标的核心是“股东投资回报率”，因此，作为利润中心的部门绩效评价指标的核心就是“使用资金报酬率”。

《部门绩效指标考核图》解析 （见附图）

1、分析部门可控制成本的比例及成本控制效果

部门税后净利润率＝1－（固定成本＋变动成本）÷销售收入

（1）变动成本率＝部门经理可控制的变动成本÷部门总成本

（2）固定成本率＝部门经理不可控制的固定成本÷部门总成本

（3）销售费用率＝销售费用÷销售收入

税后净利率指标反映了部门控制成本的效果；变动成本率反映了部门可控制成本的比例。

企业成本管理工作的引导方向是尽量把所有的固定成本转化为变动成本。企业固定成本率越高，承担的经营风险就越大。因此，把固定成本最大限度地转化为变动成本，并通过科学的绩效激励体系将下降变动成本、增加净利率的责任落实到各部门经理身上，这是财务管理的重要内容之一。

同时，高管层对部门经理进行充分授权，并通过绩效考核工作，使他们分享一部分自己的经营成果，这也是企业人才战略的一部分。高管层授权部门可控制的成本比率越高，部门经理施展管理能力的空间就越大，得到培养锻炼的机会才越大。但是，高管层授权的前提必须是财务部及人力资源部事先对各部门经理进行系统的财务管理应用知识的培训及考核，使他们在具备相应的管理知识及工作技能之后，分担企业的经营责任。

考核部门的变动成本率和固定成本率，首先财务管理人员必须使用作业活动分摊法对部门各个产品、项目或服务活动的成本进行分摊，并帮助部门建立各主要产品的《损益表》。因为目前国企普遍使用的成本分摊方法无法明确区分固定成本和变动成本，无法相对精确计算某个单一产品成本，也无法使部门经理清晰看到每一项作业活动产生的成本支出，难以满足部门经理针对各个产品制定成本战略和开展成本管理工作的需要。

产品成本并不仅仅只有下降的命运，企业需要根据此项产品目前在市场上处于哪个发展阶段，从全局的角度来考虑它的成本战略，考虑它的销售费用和管理费用应该增加还是减少。所以，财务管理人员需要与各部门经理保持良好的沟通，一定不能凭想当然设定成本管理考核标准，同时还要对各部门降低营运成本的措施提出专业建议，对部门需要企业提供的资源支持做出分析和预测。

2、分析部门使用员工的效率

（1）人均产值＝部门总收入÷总人数

（2）人均边际贡献＝（销售收入－变动成本）÷总人数

（3）人均税后净利润＝税后净利润÷总人数

（4）人事成本的附加价值率＝部门创造的净利润÷企业花在员工身上的总费用

人均产值指标反映了部门员工的产出效率，人均边际贡献和人均税后净利润指标反映了部门员工的盈利能力，人事成本的附加价值率反映了企业花在部门员工身上的单位成本创造利润回报的能力。

企业中每一位员工都是按照部门进行管理的，因此，将员工的工作效率指标放在部门中进行考量是合理的。部门经理负有提高本部门营运效率的责任，所以必须对员工的生产效率进行管理。以上指标可以帮助部门经理发现人员使用效率中存在的缺陷，便于及时优化作业活动流程，加强对员工的时间管理。

在人事成本的附加价值率指标中，企业花在员工身上的费用是随物价，政策等因素而不断发生变化的。这项指标虽然不适用于在部门内部进行纵向比较，但是企业可以利用这项指标做部门之间的横向比较。企业通过以上各项指标在各部门之间的横向比较，将清晰看到不同部门员工创造利润价值的差异，不同经理时间管理能力的差异，不同产品或项目的人工耗费差异。

3、分析部门会不会利用现有资源多赚钱？

使用资金周转率（次数）＝销售收入÷部门使用资金总额

使用资金周转期（天数）＝计算期天数÷使用资金周转次数

（1）固定资产周转率（次数）＝销售收入÷固定资产

固定资产周转期（天数）＝计算期天数÷固定资产周转次数

以上指标分别反映了部门利用使用资金总额和固定资产创造收入的能力。

（2）应收账款周转率（次数）＝销售收入÷应收账款

应收账款周转期（天数）＝计算期天数÷应收账款周转次数

（3）存货周转率（次数）＝销售收入÷存货总额

存货周转期（天数）＝计算期天数÷存货周转次数

（4）应付账款周转率（次数）＝销售收入÷应付账款

应付账款周转期（天数）＝计算期天数÷应付账款周转次数

以上指标反映了各类营业资金的运转速度。

（5）营运资金积压期间＝应收账款周转天数＋存货周转天数－流动负债周转天数

此项指标说明企业营运资金完成一个营运周期的天数。通过计算这个指标可以进一步分析下列问题：一是现金流转周期是否过长？是否应缩短周期以减少营运资金投入？二是现金流转周期是否过短或不稳定？是否意味着需要增加营运资金的投入？

营运资金需求量＝年营业总额÷365天×营运资金积压期间

营运资金需求量就是企业维持正常营运所必备的营运资金总量，这个指标的变化与销售收入增加存在正向的相关关系。

（6）销售收入增长率＝（今年销售收入－去年销售收入）÷去年销售收入

此项指标反映了企业主营业务收入逐年变化的趋势和水平。

4、分析部门的营运效果

使用资金报酬率＝税后净利润÷使用资金总额

＝净利润率×使用资金周转率

这项指标反映了企业在此部门投入资金获得的净利润报酬率，是企业考核部门绩效最核心的指标。部门不能仅仅管理成本，更要管理好企业对这个部门投资的回报率，因为部门产品成本率指标的降低并不一定代表成本管理工作的有效性，这有可能是以企业对部门加大固定资产投资为代价的。

在企业当中每一个部门驱动的成本、产生的利润、带来的附加价值都是不同的。有些部门虽然也有盈利的功能和责任，但是它同时还负责质量监督或品牌管理等服务性责任。因此，在对各部门进行绩效管理时，财务指标的选择和权重设置不能一概而论。具体方法可以参照平衡记分卡原理，根据本企业的实际情况进行设计。

在企业财务管理工作中，我们不需要过分强调中国特色、企业特色、行业特色、文化特色等等理由，资金运用的效率、投资报酬率这些指标是所有企业必须追求的目标。任何一件事情，如果我们想做就能够找到办法，如果不想做就一定能够找到理由。目前有太多的企业还停留在依靠高管层拍脑袋进行决策的阶段，真正开展以财务管理为核心的精细化管理企业很少。希望企业高管层能够运用科学的财务管理方法控制营运过程，让生产经营更有效率，增加企业在市场中的核心竞争优势。

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