（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《非类战略：战略目标定位，主体类型定位弥补传统战略定位模式不足-上》

3.我国有条件的企业应该把创新型企业作为主体类型目标加以战略定位

①什么是创新型企业

我国很多企业现在都在谈创新型企业，但创新型企业到底是什么？几年前企业界对这个概念的认识还很浅，没觉得这是个问题，认为就是那些有创新能力的企业——只要在技术上、市场上、组织上、管理上甚至是理念上的一个方面有点儿创新，都可称得上创新型企业。

现在不同了，经过较长一段的实践后我们发现：我们与世界上的先进企业相比，距离非但没有缩短，反而隐约意识到现行做法是有问题的。像索尼、GE这样的先进企业才能称得上是创新型企业，如果还是泛泛的理解创新型企业，很可能害了自己——永远没法理解索尼、GE们何以是它们、何以成为它们，也永远不可能找到正确的趋向之路。

将视野放在企业全部主体类型及其相互关系上，能够比较准确的界定出不同企业类型的内涵，包括对创新型企业的定义。创新型企业是指具有全面创新能力、能够长期从事技术提升阶段的生产经营并实际处于产业链高端位置的企业类型。即作为创新型企业，不仅“能什么”，还要“是什么”，不仅看过程还要看结果：从能力和过程看，创新型企业应具有全面创新和综合创新能力，不是仅能在一个孤立的方面上创新；从结果看，创新型企业不是一个口号或定位，而要实际从事着技术提升阶段的业务，并确实占据了产业核心地位。

我们以前仅从能力和过程角度理解创新型企业，且还很不完整，现在既要从完整理解创新能力的角度、又要从实际结果角度去理解创新型企业，后面还会结合战略手段和战略过程进一步揭示创新型企业的内涵。

在我国的实践中，有两类主体都在努力向创新型企业转型：一类是大型企业，一类是转制科研院所。

②我国B类企业的趋A实践

正在向创新型企业转型的大型企业，当前在企业类型上属于B类（一般工业企业），即持续创新能力不强，整体上以技术普及阶段的生产经营为主，在世界经济的产业链中处于中端、甚至低端位置。它们向创新型企业的转型，属于B趋A型战略实践（B→A）。从现有做法看，B趋A的具体方式有三种：海外收购、自建技术中心、并入转制科研院所。

如果是在海外收购平行主体或者更低端的企业主体，即B类企业在海外收购其它B类企业或者更低级的B类企业，以满足自身业务的经营扩张，这属于同类发展范畴，不是非类趋向发展，成功是相对容易的，我国典型的例子是海尔；但如果收购的是A类主体或A类主体的业务，那么风险往往很大，要求B类企业不仅自身具备接近A类企业的发展条件，而且还要有非类趋向战略的理论视野和操作能力。联想收购IBM公司PC事业部，可看作是B类企业通过海外收购向创新型企业转型的例子，只可惜没能成功（相关研究详见《「海尔与联想」同类发展的危机和非类发展的苦恼》一文）。

自建技术中心，以及将因转制而独立出去的科研院所重新并入B类企业，是我国当前推进国有大型企业集团向创新型企业发展所采取的重要方式。由于计划经济时代，我国的B类企业只生产，科研由作为事业单位的科研院所完成，整体上则由国家负责两个环节的衔接和运转；如今，B类企业自建技术中心或并入转制院所后，将进行科研、生产一体化发展，从而推动在主体类型上向A类企业发展。然而，从当前实践看也遇到一系列问题：

- 科研能力的形成问题。对于自建技术中心的企业而言，研发能力一时难以形成，其中，科研管理能力缺乏是个关键性问题；对于并入转制院所的企业而言，虽然看似科研能力可以较快提升，但B类企业对科研院所这类主体缺乏管理经验又是个大问题，解决不好，二者还是“两张皮”——不能将并入的院所作为集团整体科研体系的组成部分加以整合和利用（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

- 与产业体系的关系处理问题。B类企业虽具有庞大的产业体系，但缺少科研创新能力；并入的院所或成立的技术中心，即便有技术创新能力，但本身缺少产业化能力。如果不能处理好二者的结合问题，则科研体系和产业体系的良性循环就建立不起来——而这恰恰是A类企业组织运行模式的内在特点之一，也是趋A发展过程中最难解决的问题之一。科研与产业的结合问题很复杂、也很困难，改革开放后采取的种种做法都没能很好的解决这个问题，如鼓励科研人员创业、加强产学研对接与合作、转制一批科研院所等（相关研究详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

尽管这两种方式是国家推动下的B类企业趋A实践，但也是短期内我国经济体系中出现一批A类企业的希望所在，然而自建技术中心、并入转制院所本身还远远不够，必须要有非类趋向战略的理论指导，同时，高水平的组织管理能力和商业环境构造能力也无可回避。

③我国O类企业的趋A实践

转制科研院所（O类企业）是我国向创新型企业转型的一类重要主体。转制之后，这类科研院所都在产业化上做出了积极的探索，其中不乏中车株洲电力机车研究所有限公司和中联重科（原建设部长沙建设机械研究院）这样做得较好的企业。

但由于缺乏非类趋向战略理论的指导，在非类趋向发展中大多数转制院所陷入简单趋B的误区，结果产业不仅没做起来，原有科研能力也被严重弱化。即趋A不成反而滑落成小B——规模小、竞争力弱的生产制造型企业；而原来O类主体身份虽变化了，但没有高级化、在产业链中的地位也没有提升（相关研究详见《战略新规划：解除转制科研院所进一步发展的行动困境》一文）。

还有一些转制院所在趋A实践中虽未简单趋B，始终重视科研，但正像B类企业没能将科研做好一样，这些院所也没能将产业化做成，结果至今还只是O类企业而已，在趋A上的努力同样没能成功。如大唐电信科技产业集团（原信息产业部电信科学技术研究院）从2004年开始思考进一步发展问题，并最终确定利用自己的核心技术向TD-SCDMA业务的“组织者”这类行业地位较高的主体类型上定位（即向A类企业定位）。但由于缺乏理论上的清醒认识和实践参照，结果技术成果形成了、也被电信运营商采用了，但因其产业化能力没形成，能够获取的市场份额远低于应有水平；为扭转局面，后来又在金桥开发区建设了大唐上海产业园，以加速推动自主创新的TD—SCDMA产业发展并着力实现国际化。站在非类趋向战略角度看，这些都是其趋A进程中的必要之举，但还有其它工作要做，包括业务模式的不断升级、商业环境的满足性重构和组织管理模式的根本性转型。

另外，中国T类企业趋A实践也是值得关注的，最为成功的当数华为公司。美国全球版《商业周刊》刊载了国际投资银行家库恩（Dr. Kuhn）的评论：位于深圳的华为已经成为了世界最强大的通信设备商之一，它凭借专利与创新，成为中国新式企业的标志。它的崛起“震惊了原来的大佬们——如北电、诺基亚、阿尔卡特朗讯”。所谓“中国新式企业”，显然与这里探讨的“A类企业”有相似的含义。

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